Das richtige Operating Model als Bindeglied zwischen Wachstumsstrategie und Erfolg des Logistikdienstleisters

Möchte man das mögliche Wachstum nicht dem Zufall überlassen, stehen Logistikdienstleister vor der Herausforderung mögliche Wachstumsziele zu definieren.

Geografisches Wachstum

Grundsätzlich stehen dem Logistikdienstleister unterschiedliche mögliche Wachstumsrichtungen zur Verfügung. Geografisches Wachstum bezeichnet in der Regel die räumliche Ausdehnung des Aktionsradius des Logistikdienstleisters. So haben sich Logistikdienstleister wie die BLG aufgemacht, ihr angestammtes norddeutsches Heimatgebiet zu verlassen und haben nach und nach bundesweit Standorte eröffnet, ebenso z.B. Honold vom Süden kommend oder Pfenning vom Südwesten kommend Richtung Norden.

Wenn man das Ganze eine Ebene höher betrachtet, kann es z.B. darum gehen, neue Länder zu erschließen. So wuchsen in den letzten Jahren die französischen Dienstleister Daher und ID Logistics nach und nach in den deutschen Markt, aktuell GXO und DP World aus dem europäischen Ausland ebenfalls Richtung Deutschland. Auf der anderen Seite erschließen sich deutsche Logistikdienstleister europäische Nachbarländer, so etwa Geis Österreich und angrenzende Länder oder Loxxess Tschechien.

Und schließlich kann man das Ganze auch geopolitisch betrachten und neue Kontinente erschließen, so aktuell etwa arvato in Nordamerika oder Schenker in Asien. Ganz gleich, ob eine räumliche Ausdehnung im regionalen, nationalen, internationalen oder kontinentalen Maßstab angestrebt wird, es geht darum seinen geografischen Aktionsradius zu weitern.

Zusätzliche Services

Eine zweite mögliche Wachstumsrichtung zielt darauf ab, zusätzliche Services anzubieten. Für Kontraktlogistiker heißt dies etwa Vormontagen in der Automotive-Branche, Co-Packing und Display-Bau im FMCG-Bereich, Montagen, Software-Updates und Field Service im High-Tech-Umfeld oder Returns & Refurbishment in der Telekommunikationsbranche zu übernehmen. Dies ist üblicherweise ein eher schleichender Prozess, der sich oftmals aus bestehenden Kundenbeziehungen und Geschäften ergibt und selten Ergebnis eines konkreten strategischen Prozesses ist. Etwas anders sieht es aus bei der in den letzten Jahren zunehmenden Vertikalisierung von großen Carriern wie Maersk oder CMA. Deren massiver Einstieg in das Kontraktlogistikgeschäft erfolgt durch Zukauf und/oder Markteintritt. Dahinter stehen eher strategische Überlegungen zur Verlängerung der Wertschöpfungskette..

Neue Kundengruppen

Und schließlich besteht die Option, neue Kundengruppen zu erschließen. Solche Kundengruppen, gerne auch Verticals oder Industries genannt, stehen letztlich für eine Gruppe potenzieller Kunden mit relativ homogenen Anforderungen. Auch hier sind zweierlei Ansätze zu unterscheiden. Einerseits ist zu beobachten, dass Logistikdienstleister versuchen, bereits vorhandenes Prozess-Knowhow und Referenzen von einer Kundengruppe auf eine andere mit ähnlichen Anforderungen zu übertragen - so aktuell z.B. die Hinwendung hin zu Aviation & Defense diverser bisher eher Automotive-lastiger Logistikdienstleister. Andererseits verfolgen Logistikdienstleister immer wieder das Ziel der Erschließung wirtschaftlich attraktiv erscheinender Branchen wie z.B. Pharma oder High-Tech.

Abbildung 1: Mögliche Wachstumsdimensionen für einen Logistikdienstleister

Die Identifikation, Bewertung und Auswahl der zukünftig anzustrebenden Wachstumsrichtungen können ganz unterschiedlich erfolgen, ist aber im Idealfall ein strukturierter, transparenter und mit Fakten belegter Prozess. Dieser setzt neben Fähigkeiten des strategischen Denkens insbesondere konkrete Marktkenntnisse (Wachstum, Kunden, Eintrittsbarrieren, erzielbare Margen etc.), Wettbewerbs-Knowhow (wer, was, wie und wo) und eine Gap-Analyse (wie weit ist das Unternehmen von den notwendigen Voraussetzungen entfernt) voraus, damit aus dem Wachstumswunsch dann irgendwann auch Wirklichkeit wird.

Fun Fact am Rande: ein geflügeltes englisches Bonmot besagt: „Experiences show that you can grow in all directions, profitably only in one at the same time…”.

Wie bereits zuvor erläutert ist ein wesentlicher Einflussfaktor der Auswahl der zukünftig anzustrebenden Wachstumsrichtungen eine Gap-Analyse. Ergebnis der Gap-Analyse ist nicht nur eine Liste von Lücken, die es zu schließen gilt, sondern auch eine Einschätzung der damit verbundenen Kosten und zeitlichen Bedarfe bzw. eine Einschätzung, inwieweit der Lückenschluss überhaupt realistisch ist. Sind Kosten und zeitlicher Bedarf, die Lücken selbst zu schließen, zu hoch, kommt in der Regel der Kauf eines bereits im Zielsegment tätigen Logistikdienstleisters in Frage. Klassiker hier ist immer wieder die Pharmalogistik. Haben Sie keine Pharmareferenz und keine GDP-zertifizierten Standorte mit validiertem IT-System, werden Sie keine Ausschreibung gewinnen – gewinnen Sie keine Ausschreibung, kommen Sie nie zu einer Pharmareferenz.

Aber auch die Entwicklung in neue Länder oder gar Kontinente erfolgt oftmals über Zukäufe, da man so nicht nur ein funktionierendes Set Up inkl. Kundenbeziehungen, kaufmännischem und rechtlichen Knowhow erwirbt, sondern im Idealfall auch gleich eine kritische Unternehmensgröße erreicht, die die Overheadkosten einer Legal Entity deckt.

Neben diesem Wachstum durch Zukäufe gibt es aber auch viele Fälle von organischen Wachstumsstrategien, etwa bei einer geografischen Ausdehnung in einem bekannten Rechtsraum, der Erschließung ähnlicher Industrien oder der sukzessiven Erweiterung des Serviceportfolios – also zumeist in Fällen, in denen die Lücke geringer und durch „Eigenleistung schließbar“ eingeschätzt wird.

In Abhängigkeit davon, ob das Unternehmen organisches oder anorganisches Wachstum anstrebt, ergeben sich ganz unterschiedliche Folgeschritte zur Umsetzung dieser Wachstumsstrategie. Beim anorganischen Wachstum müssen potenzielle Übernahmekandidaten (Targets) identifiziert und vorab bewertet werden. Anschließend erfolgen eine Erstkontaktaufnahme, eine Due Diligence in unterschiedlichsten Kategorien wie Financial, Legal & Compliance, HR, Operations etc. sowie die eine oder andere Verhandlungsrunde und letztlich Signing & Closing. Ist dies erfolgt, geht es an die eigentliche Arbeit der Post-Merger-Integration. Dies alles sind komplexere Themen, die Raum für eigene Bücher bieten….

Beim organischen Wachstum hingegen müssen unternehmensintern die Weichen gestellt und Voraussetzungen geschaffen werden, um das angestrebte Wachstumsziel erfolgreich und profitabel umsetzen zu können.

Was dies bedeutet, wollen wir uns im folgenden Abschnitt einmal etwas genauer anschauen.

Um die Voraussetzungen für erfolgreiches und profitables Wachstum zu beschreiben können unterschiedlichste Modelle verwendet werden. Etabliert hat sich der Begriff des Operating Models als Klammer um verschiedene Aspekte, dies es zu beachten gilt.

Dieser Begriff hat erst einmal per se keinen bestimmten Inhalt und muss mit Leben gefüllt werden. Im Lagerbetrieb etwa umfasst der Begriff Operating Model Fragen wie Make-or-Buy, aber auch Schichtmodelle, Technikeinsatz, Subunternehmer-Strategie, IT-Support etc.

Das Operating Model zur Umsetzung der Wachstumsstrategie bezieht sich jedoch nicht auf den Lagerbetrieb, sondern auf alle jene Unternehmensfunktionen, die ineinandergreifen müssen, um erfolgreich am Markt zu agieren:

• Marketing,
• Business Development,
• Sales,
• Solutions Design und Tender Management,
• Implementierung und
• Go Live und HyperCare.

All diese Bereiche inklusive ihrer Schnittstellen bestehen üblicherweise und funktionieren mehr oder weniger gut – zur Umsetzung der Wachstumsstrategie ist es erforderlich, diese zu überprüfen, inwieweit sie zukünftig geeignet sind und anzupassen, wo notwendig.

Um dies nicht in einem heillosen Durcheinander enden zu lassen hat sich folgende Strukturierung des Begriffs Operating Model als zielführend erwiesen. Nur wenn alle sechs Dimensionen zusammenpassen, kann eine erfolgreiche Umsetzung der Wachstumsstrategie gelingen.

Abbildung 2: Elemente des Target Operating Models für einen Logistikdienstleister

Was bedeuten nun diese einzelnen Dimensionen ganz konkret aus Sicht eines Logistikdienstleisters?

Organisation

Wie man bereits an der Anzahl und Art der an der Umsetzung einer Wachstumsstrategie beteiligten Unternehmensbereiche erkennen kann, handelt es sich hierbei um eine komplexe Organisation mit individuellen Zielen und Charakteren. 

Folgende Fragen sind bezüglich der Organisation zu klären:

• Wer ist hier überhaupt beteiligt (sind beispielsweise Business Development und Sales zwei Rollen oder integriert, ist Marketing eine unabhängige Funktion oder mit Sales integriert?
• Gibt es einen Split zwischen Tender Management und Implementierung/Projektmanagement oder ist dies ein Mitarbeiterpool etc.)?
• Wie sieht deren interne Organisation aus (z.B. organisiert nach Geografien, Services, Standorten, Kundengruppen etc.)?
• Wie groß sind diese, wo sitzen die Mitarbeitenden, wie sind Ownership und Reporting zwischen Funktionen, Industrien und Länder/Regionen geregelt?

Es gibt keine per se richtige oder falsche Organisation. Es geht darum zu verstehen, wie das Unternehmen heute insbesondere bzgl. dieser Markt-orientierten Funktionen aufgestellt ist und funktioniert, wo es ggf. heute bereits Schwächen und Konflikte gibt und auf was aufgesetzt werden kann, um neue Märkte, Services und Kundengruppen erfolgreich zu erschließen. Je nach Wachstumsstrategie kann der eine oder andere Set up mehr oder weniger hilfreich sein und Anpassungen am IST sind ggf. notwendig, um Wachstum zu unterstützen.

People & Skills

Ist das Bild der zukünftigen Organisation klarer, muss dieses mit Menschen befüllt werden: wie viele Menschen für welche Aufgaben mit welchen Qualifikationen und Profilen? Braucht es neue Vertriebsmitarbeiter oder eher erfahrene Planer und Implementierer mit einem speziellen Industrie-Background? Kann ich in Land XY mit Englisch als Sprachen mir behelfen oder benötige ich Locals, vielleicht auch weil es Vorbehalte gegen Fremde gibt?

Es gilt zu erarbeiten, welche Profile in welcher Anzahl (wo) benötigt werden, um einen Abgleich zur bestehenden Mannschaft durchzuführen. Sind Lücken identifiziert muss geprüft werden, inwieweit eine Weiterentwicklung bestehender Mitarbeiter möglich ist, solche Lücken zu schließen und wo Neueinstellungen mehr Sinn machen.

Governance & Prozesse

Wer entscheidet eigentlich, bei welchem Kunden zu welchem Preis angeboten wird?

Wie erfolgt die Sicherstellung einer Durchgängigkeit des Informationsflusses vom initialen Kundenkontakt bis in den laufenden Betrieb 2 Jahre später?

Zwei Beispielfragen, die bei vielen Logistikdienstleistern leichtes Schwitzen bis starke Herz-Rhythmus-Störungen auslösen können… Aber um was geht es?

Gerade wenn man in neue Industrien, Services oder Geografien vordringen möchte, kann es hinderlich sein, an alten Regeln festzuhalten. Vielleicht hat man gerade eine Legal Entity in Land XY gegründet und eine Geschäftsführung ernannt, eine Sales- und Tender-Management-Organisation existiert jedoch noch nicht. Wie erfolgen dann Priorisierung von Supportfunktionen aus der Zentrale und eine mögliche Kostenverrechnung? Vielleicht macht es Sinn, sich zum Markteintritt das eine oder andere Geschäft „zu kaufen“ und zumindest den Mark Up für Overhead, Risiko und Marge zu reduzieren – aber wer legt das fest und was bedeutet dies für eine P&L-Verantwortlichkeit? Welche Haftungsbedingungen kann das Unternehmen in welchem Geschäft akzeptieren, was ist „marktüblich“? Diese und viele weitere Regeln – neudeutsch Governance - sollten überprüft und gegebenenfalls für Wachstumsthemen adaptiert werden.

Neben Regeln sind ebenso Prozesse ein ganz wichtiger Baustein, um Chaos zu vermeiden. Wie erfolgt die Übergabe von Business Development, Sales und Tender Management an die Implementierung, und von der Implementierung in den laufenden Betrieb? Wer steuert welche Informationen im laufenden Prozess bei – z.B. lokale Personalkosten, wenn bisher vor Ort keine Standorte betrieben werden?

Sind die heutigen Prozesse auch bei angepasster Organisation sowie neuen Profilen und Rollen noch tragfähig? Diese Fragen sollte sich jede Organisation permanent stellen – Unternehmen, die wachsen wollen, umso kritischer.

Prozesse, und insbesondere die Schnittstellen zwischen den Beteiligten, müssen hinterfragt und ggf. angepasst werden – nicht, weil heute alles schlecht ist, sondern weil das Heute gegebenenfalls für das Morgen nicht mehr passend ist.

Tools & Technology

Tools & Technology umfasst aus Sicht eines Kontraktlogistikanbieters prinzipiell zwei unterschiedliche Cluster. Einerseits geht es um Tools, die der Logistikdienstleister intern für seine Sales & Planungsprozesse nutzt. Hierbei stehen Systeme wie CRM, aber auch Planungs- und -unterstützungstools wie Personalberechnungstools, Warehouse & CAPEX Dimensioning Tools, Simulationstools etc. im Mittelpunkt. Beinhalten die heutigen Tools notwendige Funktionen und Informationen, um zukünftige Geschäfte abzubilden? Viele Logistikdienstleister etwa verfügen über keine eigenen Simulationsexperten und entsprechende Softwarelizenzen. Für bestimmte komplexere Abwicklungen wie Ersatzteile, E-Commerce oder Retail ist aber dringend geraten, geplante Prozesse vor der Implementierung zu simulieren, um so Funktionsfähigkeit und CAPEX der geplanten Lösung abzusichern.

Andererseits sollte auch hinterfragt werden, ob der Logistikdienstleister über entsprechendes Tool- und Technologie-Knowhow für den laufenden Betrieb verfügt. Möchte der Dienstleister etwa in die Chemiebranche, so muss das WMS Zusammenlagerungsverbote und Mindestabstände berücksichtigen können. Ist der Zielmarkt E-Commerce, so sind oftmals höher automatisierte Anlagen wie Shuttles, AKLs oder Cube Systems interessant. Ist der Logistikdienstleister mit solchen Lagertechnologien etwa nicht vertraut, wird es schwierig, solche Systeme zu dimensionieren, zu kalkulieren, zu implementieren und zu testen, aber auch später zu betreiben.

Letztlich geht es also darum, inwieweit Tools und vorhandenes technologische Wissen ausreichend sind, um in den angestrebten Zielmärkten erfolgreich zu agieren.

Targets & KPIs

Unternehmen werden heute vielfach über Ziele und KPIs gesteuert – dies ist bei Logistikdienstleistern nicht anders. Die Frage, die sich im Zusammenhang mit der Umsetzung einer Wachstumsstrategie stellt, ist:

• Welche Ziele sind die richtigen für Marketing, Business Development, Sales, Tender Management und Operations sowie

• Welche KPIs sollte ich messen, um die erfolgreiche Umsetzung meiner Wachstumsstrategie zu steuern, zu messen und zu bewerten?

Wachstum setzt in der Regel Investitionen voraus: in Köpfe und Strukturen, in Tools und Capabilities, in Marke und Kunden. Während sehr viele Unternehmen durchaus ein engmaschiges Finanz- und Leistungs-Controlling für Operations haben, fehlt insbesondere ein Leistungscontrolling oftmals komplett gerade für Marketing, Business Development, Sales und Tender Management. Bestenfalls weiß man wie viel Geld man ausgegeben hat, eventuell noch so ungefähr wofür, doch was es gebracht hat, ist bei vielen Unternehmen unklar.

Klicks und Follower, die neue Währung im Zeitalter sozialer Medien, sind keine geeigneten KPIs für ein Leistungscontrolling von Marketing & Business Development im B2B-Bereich.

Neukundengeschäft als Indikator für erfolgreiche Sales-Aktivitäten ist weniger umstritten, aber was kann realistisch erwartet werden? Die Conversion Rate von Offers in Order Entry als Erfolgsmaßstab des Tender Managements ist bei vielen Kontraktlogistikern nicht einmal für das angestammte Geschäft bekannt – wo sollte diese für Wachstumsfelder liegen (außer so hoch wie möglich…)?

Wenn man an eine Unternehmensteuerung mittels Kennzahlen glaubt, dann kann man die Umsetzungsbegleitung der Wachstumsstrategie nicht davon ausnehmen. Wenn man sich heute schon in der konsequenten Messung und Steuerung gerade von Marketing, Business Development und Sales-Prozessen schwertut, ist es umso wichtiger, hier nachzulegen, um die Zielgerichtetheit der Investitionen sicher zu stellen.

Network & Partners

Nicht alle Anforderungen an das heutige oder zukünftig angestrebte Geschäft muss der Logistikdienstleister selbst erfüllen. An vielen Stellen behilft er sich heute schon mit Sublieferanten oder ist Partnerschaften eingegangen mit Unternehmen, die in bestimmten Feldern spezialisiert sind. Neudeutsch spricht man dabei von einem Eco-System.

Zu diesem Eco-System eines Logistikdienstleisters gehören üblicherweise:

• Agenturen für Leih- und Zeitarbeit

• Werkvertragsunternehmen

• IT-Unternehmen für WMS, YMS etc.

• Real-Estate-Unternehmen wie Makler und Projektentwickler

• Techniklieferanten für Flurförderzeuge, Regalanlagen und Automatiklösungen sowie

• Logistikberater für Planung, Implementierung und Optimierung

Strebt der Logistikdienstleister nun geschäftliches Neuland an, stellt sich die Frage, ob die Partner des Eco-Systems dafür noch die geeigneten sind. Ist der bevorzugte Makler im Zielland aktiv? Hat der Techniklieferant Lösungen im Portfolio, die in der Zielindustrie benötigt werden? Hat der Logistikberater geografisch oder in der Branche ausreichend Expertise und Vor-Ort-Knowhow, um Projekte zu unterstützen?

Einige der heutigen Partner werden auch in Wachstumsfeldern erfolgreich unterstützen können, andere brauchen zumindest eine Ergänzung, wenn nicht gar eine Ablösung. Was hilft der beste Sales, wenn ich vor Ort keine Immobilie oder kein Personal finde?

Es geht nicht darum, das Unternehmen komplett auf den Kopf zu stellen, sondern kritisch zu hinterfragen, ob das, was heute ist, für morgen ebenfalls noch gut ist oder durch Anpassungen die gemeinsam definierten Wachstumsziele effizienter erreicht werden können.

Jedes Unternehmen hat ein Operating Model. Zumeist wurde dieses zu einem bestimmten Zeitpunkt einmal „designed“ und hat sich über die Jahre weiterentwickelt – durch bewusste Entscheidungen oder auch den betrieblichen Alltag.

Vieles am derzeitigen Operating Model ist gut und hat sich bewährt; anderes hätte bereits vor einiger Zeit weiterentwickelt werden müssen. Die strukturierte Auseinandersetzung mit dem Operating Model im Hinblick auf die Eignung, Wachstum zu unterstützen, bietet die Möglichkeit, Stärken auszubauen und Schwachstellen zu optimieren, um die Voraussetzungen für eine erfolgreichere Zukunft zu schaffen.

Abbildung 3: Evolution des Operating Models

Ganz wesentlich dabei ist, dass die Überprüfung und Neudefinition des Operating Models der Startschuss zu einem Change-Prozess ist, der mitunter das ganze Unternehmen erfassen kann. Professionelles Projektmanagement und Change-Unterstützung, kombiniert mit fachlichem Knowhow, sind hier maßgeblich für den Erfolg. Change Management ohne fachlichen Hintergrund springt hier ebenso zu kurz wie ein Organizational Engineering oder ein abstraktes PMO. Nur wenn alle drei Komponenten zusammenkommen, idealerweise ohne zusätzliche Schnittstellen, kann eine erfolgreiche Umsetzung gelingen.

Und auch eine Nachbegleitung zur Festigung der neuen Organisation, Rollen und Prozesse im Sinne eines HyperCare-Ansatzes ist, zumindest ab einer gewissen organisatorischen Komplexität, angeraten. So wird das einmal Definierte und Implementierte mit Leben gefüllt und dort nachgeschärft, wo die Realität und die Veränderungsdynamik des Geschäfts ein Finetuning erfordern.

Abbildung 4: HyperCare zur Stabilisierung und Finetuning des Operating Models

Wenn Sie Ihr Operating Model gezielt auf Wachstum ausrichten möchten, kontaktieren Sie uns – wir begleiten Sie von der Analyse bis zur Umsetzung und Stabilisierung.