Es hapert mit den kontinuierlichen Verbesserungen
…was dagegen tun? 

Wenn man Kundenbefragungen analysiert, kommt regelmäßig zum Vorschein, dass viele Kunden zwar mit dem täglichen „Doing“ des Logistikdienstleisters mehr oder weniger zufrieden sind, jedoch insbesondere dessen spärliche Bemühungen bezüglich kontinuierlicher Verbesserungen kritisieren. Einmal das Geschäft gewonnen und implementiert, dann aber kaum Bemühungen zur Weiterentwicklung und steten Verbesserung, so die landläufige Kritik vieler Kunden.

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Ist das wirklich so und wenn ja warum?!

Vorweg so viel – ganz unbegründet ist diese Kritik nicht, aber die Kunden sind ganz wesentlich dafür selbst verantwortlich.

Viele Kunden aus Industrie und Handel haben im eigenen Haus Management-Systeme implementiert, die zur kontinuierlichen Verbesserung ihres Handelns beitragen (sollen). Diese drücken sich nicht zuletzt in der Bezielung aus, in dem regelmäßig entsprechende Stückkostensenkungen oder Produktivitätssteigerungen gefordert werden.

Dies gilt selbstverständlich auch für die Logistik – doch die Umsetzung hapert bei vielen extern betriebenen Lägern. Anstatt 2–3 % Stückkostensenkungen pro Jahr zu liefern, werden Kunden regelmäßig mit Preiserhöhungen aufgrund Mietkostenindexierung, Energiepreissteigerungen, Anpassung der Mindestlöhne oder generelle Personalkostensteigerungen konfrontiert.

Diese Steigerung der Faktorkosten ist unbestritten und kann regelmäßig auch durch den Logistikdienstleister sehr gut belegt werden. Die eingesetzte Faktormenge hingegen, insbesondere Personal, aber auch benötigte Hallenflächen, Equipment oder andere Kostenarten, werden kaum hinterfragt und erscheinen gegenüber dem Kunden oftmals auch wenig transparent.

Einzelne Industrien haben auf diese Situation versucht zu reagieren, indem pauschalierte Kostensenkungsregelungen in den Vertrag aufgenommen wurden, z.B. 2 % p.a. Dies ist die einfachste, aber auch am wenigsten zielführende Art, da diese fixen Senkungsforderungen vielfach vorab mit eingepreist werden. Etwas zielgerichteter sind Regelungen, die z.B. eine Kostenübernahme von indexierten Kostenbestandteilen nur zu einem bestimmten prozentualen Anteil durch den Kunden definieren oder ab dem Überschreiten eines Schwellenwertes. Dies macht es kaum möglich, zukünftige Preissenkungen mit teilweise indexierten Preissteigerungen vorab einzupreisen. Andererseits geben solche Regelungen kaum Preissicherheit für den Kunden, da regelmäßig eine Indexierung wesentlicher Faktorkosten zugrunde gelegt wird.

All diese Regelungen, von rechtlich unbedeutenden Absichtserklärungen zu gemeinsamen Verbesserungsmaßnahmen, über eine wie auch immer definierte reduzierte Kostensteigerungsbeteiligung des Kunden bis hin zu pauschalierten Kostensenkungsforderungen, versuchen lediglich die Symptome zu bekämpfen, ohne die Ursachen zu verstehen und anzugehen.

Wenn man unterstellt, dass Kunden prinzipiell kontinuierliche Verbesserungen durch ihren Logistikdienstleister wünschen und dieser auch darum weiß, muss man doch die Frage stellen, warum die Kunden diese so wenig bekommen. Eigentlich sollte der Dienstleister doch ein ureigenstes Interesse daran haben, seinen Kunden zufrieden zu stellen, so dass dieser in keinster Weise einen Wechselwunsch entwickelt.

Warum also liefern die Logistikdienstleister so wenige kontinuierliche Verbesserungen? Um dies zu verstehen, ist es hilfreich, sich in die Situation des Logistikdienstleisters hineinzuversetzen.

Logistikdienstleister befinden sich in einer Situation, die von unterschiedlichen internen und externen Faktoren diktiert wird:

Abbildung 1: Das Dilemma der Logistikdienstleister

Kontinuierliche Verbesserungen in der Kontraktlogistik beziehen in den seltensten Fällen auf die Reduktion der Faktorkosten, sondern fast immer auf die Reduktion des Faktoreinsatzes, das heißt zum Beispiel nicht weniger € / FTE, sondern weniger FTEs. Wenige Ausnahmen bestehen etwa bei der Unterbeauftragung von Werkvertragspartnern, doch sind hier bereits seit vielen Jahren Untergrenzen erreicht, die durch die Gesetzgebung zum Mindestlohn für die meisten Abwicklungen definiert (und ausgeschöpft) sind.

Warum greifen wir gerade das Beispiel Personal raus? Ganz einfach, weil je nach Automatisierungsgrad rund 55–65 % der Abwicklungskosten operative Personalkosten sind und diese am ehesten als beeinflussbar angesehen werden können.

Um den Personaleinsatz zu optimieren, gibt es zwei Wege: eine bessere Personaleinsatzplanung sowie eine Optimierung der Prozesse, gegebenenfalls mit Unterstützung durch Automatisierung und/oder IT. Beides setzt qualifizierte Ressourcen voraus, die – wie auch auf Verladerseite – nur in begrenztem Umfang beim Dienstleister verfügbar sind. Die einfache Antwort „mehr qualifizierte Ressourcen“ wiederum greift zu kurz und berücksichtigt nicht externe Rahmenbedingungen wie Kostendruck, geringe Margen und Fachkräftemangel.

Die wenigen qualifizierten Ressourcen, die dem Dienstleister zur Verfügung stehen, setzt dieser primär in jenen Abwicklungen ein, die kritisch sind, sei es aus Sicht des Kunden, weil Qualität oder Durchsatz nicht stimmen, sei es aus Sicht des Dienstleisters, weil die kaufmännische Lage zu wünschen übrig lässt. Dies führt dazu, dass einmal hochgefahrene und stabilisierte Abwicklungen erst einmal nicht weiter angerührt werden.

Aber selbst wenn man in der Lage ist, Verbesserungen zu identifizieren steht deren Umsetzung oftmals die vertragliche Situation entgegen. Einerseits gibt es im Closed-Book-Vertrag keinen Bedarf zu optimieren bzw. Ergebnisse der Optimierung dem Kunden weiterzugeben, andererseits reichen die noch immer viel zu geringen Vertragslaufzeiten regelmäßig nicht aus, die zu tätigenden Investitionen in der Restvertragslaufzeit zu amortisieren. Dazu kommt, dass aufgrund der zu kurzen Vertragslaufzeiten regelmäßig Ausschreibungen des Geschäfts drohen und mögliche Optimierungsideen im laufenden Geschäft zurückgehalten werden, um diese gewinnbringend in der Anschlussausschreibung einzusetzen. Und bei Cost-Plus-Verträgen besteht per Definition kein Anreiz zur kontinuierlichen Verbesserung.

Im Ergebnis kann also festgehalten werden: Dienstleister haben vielfach nur unzureichend:

• quantitative und qualitative Ressourcen
• wirtschaftlichen Druck und damit
• Motivation

zur kontinuierlichen Verbesserung in stabilen Kundengeschäften.

Erwartet ein Kunde trotzdem kontinuierliche Verbesserungen, so muss er selbst die Voraussetzungen schaffen und die drei oben genannten Hindernisse aus dem Weg räumen.

Wie kann ein Kunde Voraussetzungen schaffen, die zumindest teilweise auf Dienstleisterseite begründet liegen?

What is in for me?

Grundsätzlich muss dem Dienstleister ein Anreiz geschaffen werden, an kontinuierliche Verbesserungen zu arbeiten. Dies ist immer dann der Fall, wenn der Dienstleister an Verbesserungen ebenfalls partizipieren kann und er nicht allein das Risiko von Verbesserungsversuchen trägt. Dazu gehören einerseits eine Beteiligung an möglichen Einsparungen und andererseits längerfristige Vertragslaufzeiten, die das Risiko von Investitionen in Personal und Ausstattung reduzieren.

Abbildung 2: Voraussetzungen auf Logistikdienstleister-Seite für kontinuierliche Verbesserungen

How?

Der Dienstleister muss ausreichend Ressourcen mit entsprechender Qualifikation zur Verfügung stellen, um proaktiv an kontinuierlichen Verbesserungen zu arbeiten. Das müssen keine fünf oder zehn Mitarbeitende sein, ein bis zwei Personen für einen größeren Standort sind schon mal ein guter Anfang. Warum er das nicht tut ? Weil er, um ein wettbewerbsfähiges Angebot unterbreiten zu können, die Kosten für diese Mitarbeitenden scheut. Daher bedarf es einer Regelung, dass diese Kosten erstattet werden – im besten Fall überkompensiert werden – zumindest, wenn der Dienstleister entsprechende Verbesserungen liefert.

Why?

Warum sollte der Dienstleister entsprechende Verbesserungen liefern? Es muss ein ökonomischer Druck erzeugt werden, damit die Dienstleister ein eigenes Interesse entwickeln, entsprechende Verbesserungen zu liefern. Nur dieser Druck – so banal es klingt – wird eine Eigendynamik entfalten, die sich der Kunde wünscht.

Wie also Druck, Befähigung und Motivation zu einem Konzept verbinden?

Das „Säen-und-Ernten-Konzept“

Ein neues Konzept, das sich in unserer Beratungspraxis für beide Seiten als vorteilhaft erwiesen hat, ist das sogenannte „Säen-und-Ernten-Konzept“. Dies beruht auf folgenden Überlegungen:

Stellen Sie sich ein mittelgroßes Geschäft vor, ca. 15 Mio. € Jahresumsatz, davon ca. 60 % beeinflussbare Personalkosten, der Rest Kosten für Miete, Overhead, IT, etc. Das heißt 9 Mio. € beträgt die Optimierungsmasse.

Der Dienstleister stellt zwei zusätzliche Projektressourcen ein, das sogenannte Improvement Team. Die beiden Mitarbeitenden verursachen Vollkosten von je rund 75.000 €, insgesamt also ca. 150.000 € p.a. Diese Kosten muss der Dienstleister zunächst auf eigenes Risiko tragen.

Zielsetzung sind 2 % Produktivitätssteigerung pro Jahr, also Savings von jährlich rund 180.000 €. Diese Savings werden benutzt, um die jeweils im Jahr entstandenen Kosten des Dienstleisters zu decken. Sind die Savings höher als die entstandenen Kosten, so stehen diese Savings in dem Jahr zu 100% dem Dienstleister als „Belohnung“ zu. Ab dem zweiten Jahr profitiert der Kunde zu 100% von den Verbesserungen, der Dienstleister startet wieder gegen seine jährlichen Kosten von 150.000 €.

Unterstellen wir, dass die Savings, die die Kosten von 150.000 € p.a. übersteigen, zu 100% dem Dienstleister zufallen, ergibt sich im gewählten Beispiel folgendes Bild:

• Der Dienstleister hat alle seine Kosten gedeckt
• Er hat zusätzlich einen kleinen Gewinn von kumuliert 114.700 € gemacht
• Der Kunde hat im ersten Jahr keine Ersparnisse, ab dem zweiten Jahr steigen diese aber gegenüber dem Jahr 1 auf bis zu 698.700 € p.a. an, kumuliert auf 1,76 Mio. € über fünf Jahre.

Realisiert der Dienstleister sogar 2,5 % Effizienzsteigerung p.a., so sieht das Bild wie folgt aus:

• Der Dienstleister hat wiederum alle seine Kosten gedeckt
• Der kumulierte Gewinn steigt auf ca. 320.000 €
• Der Kunde hat im ersten Jahr immer noch keine Ersparnisse, ab dem zweiten Jahr steigen diese aber gegenüber dem Jahr 1 auf bis zu 866.800 € p.a. an, kumuliert auf 2,19 Mio. € über 5 Jahre.

Schafft der Dienstleister jedoch keine 2 %, sondern nur 1,5 % p.a., so ergibt sich folgendes Bild:

• Der Dienstleister hat seine Kosten nicht gedeckt
• Der kumulierte Verlust beträgt ca. 94.900 €
• Der Kunde hat im ersten Jahr wiederum keine Ersparnisse, ab dem zweiten Jahr steigen diese aber gegenüber dem Jahr 1 auf bis zu 528.000 € p.a. an, kumuliert auf 1,33 Mio. € über 5 Jahre.

Dieses Modell versucht, allen drei Komponenten gerecht zu werden:

• What is in for me: Er bekommt die Kosten dieser Mitarbeiter im Erfolgsfall erstattet und kann an zusätzlichen Savings partizipieren
• How: Der Dienstleister kann sich zusätzliche Ressourcen leisten, die für kontinuierliche Verbesserungen eingesetzt werden können
• Why: Er muss aber auch liefern, da er sonst auf einem Teil der Kosten sitzen bleibt

Prozentwerte und Personal müssen entsprechend des Geschäftsumfangs gegebenenfalls angepasst werden, so dass eine Kostendeckung realistisch bleibt. Die Grundmechanik jedoch hat entscheidende Vorteile gegenüber vielfältigen heute im Markt üblichen Regelungen, die entweder zu unzureichenden Verbesserungen führen oder einseitig das Risiko beim Dienstleister abladen, was zu erhöhten Einstandspreisen führt.

Wenn Sie kontinuierliche Verbesserungen in Ihrer Kontraktlogistik wirksam verankern möchten, sprechen Sie uns gerne an. Wir unterstützen Sie bei Konzept und Umsetzung – für messbare Produktivitätssteigerungen und nachhaltige Kosteneffekte.