Gescheiterte Kontraktlogistikprojekte – und deren Ursachen

Grundsätzlich muss man zwei unterschiedliche Sichtweisen berücksichtigen – die der Kunden bzw. Verlader und jene der Dienstleister.

Die Perspektive der Kunden/Verlader

Seit Jahren beobachten wir einen deutlichen Rückgang der Zufriedenheit der Auftraggeber mit dem Ergebnis des Outsourcings (siehe hierzu auch unsere Studienreihe Logistikoutsourcing seit 1998). Hauptsächlich ist dies auf eine deutliche Verschlechterung der qualitativen Erfolgsfaktoren zurückzuführen. So waren z.B. 2023 in Deutschland nur noch 43% der Befragten mit dem qualitativen Ergebnis des Outsourcings zufrieden, während dieser Wert in anderen Ländern vielfach deutlich höher ausfällt. Im Detail zeigen sich die Kunden/Verlader besonders unzufrieden mit der Informationsbereitschaft, Agilität und Innovationsbereitschaft des Logistikdienstleisters. Aber auch mit der Lieferzuverlässigkeit sind nur 67% der Befragten vollkommen zufrieden oder zufrieden und bei der Qualität sind es sogar nur 59%.

Positiver hingegen sieht die Bewertung des wirtschaftlichen Erfolgs aus, auch wenn die Gesamtbewertung (73% der Befragten sind zufrieden mit dem wirtschaftlichen Erfolg des Outsourcings) noch Luft nach oben aufweist. Hier liegen die deutschen Auftraggeber nach einem deutlichen Rückgang der Zufriedenheit in 2020 2023 mit 71% wieder auf dem Niveau der Kollegen aus den anderen Ländern.

73% der Kunden sind mit dem wirtschaftlichen Erfolg des Outsourcingprojekts zufrieden, nur 43% mit dem qualitativen. Dies bedeutet mathematisch rund 31% der Kunden sind mit beiden Kategorien zufrieden, knapp 69% aber mindestens mit einer Kategorie nicht.

Die Perspektive der Logistikdienstleister

Aus Sicht der Logistikdienstleister hingegen ist die Bewertung des Erfolgs eines Outsourcingprojektes auf dem ersten Blick einfacher: maßgeblich ist, ob die ehemals kalkulierte Marge erzielt wird. Daneben gibt es aber auch weitere „weiche“ Kriterien, etwa:

• wie war der Anlauf des Projektes,
• stellen sich die prognostizierten Mengen ein,
• werden die definierten SLAs (Service Level Agreements) erreicht und
• ist der Kunde zufrieden und festigt sich damit eine Kundenbeziehung ggf. auch für andere Geschäfte oder eine langfristige Zusammenarbeit?

Aber auch Logistikdienstleister sind bei weitem nicht immer zufrieden mit ihren Logistikoutsourcingprojekten.

Betrachten wir das Hauptkriterien „erzielte Marge“, so lässt sich feststellen, dass rund 20%-30% der Projekte aus Sicht der Logistikdienstleister als kaufmännisch nicht zufriedenstellend einzustufen sind, davon sind rund 1/3 als kommerziell negativ zu bewerten, also ca. 10% insgesamt. Aus Sicht der Dienstleister hat dies dramatische Folgen, da diese 10% der Projekte oftmals so viel Geld kosten, dass ein Großteil des Ergebnisses der anderen 90% der Projekte aufgezehrt wird. In der Konsequenz führt dies dazu, dass der typische Gesamt-EBIT eines Kontraktlogistikers lediglich 1/3 des Markups für Overhead, Marge und Risiko beträgt.

Aber auch kommerziell erfolgreiche Projekte aus Sicht des Dienstleisters können als negativ bezüglich der weiteren Kriterien eingestuft werden. Viele Projekte zeigen einen eher holprigen Anlauf mit erheblichen Verwerfungen und Spannungen beiderseits, bis ein stabiler Zustand erreicht wird. SLAs werden trotz Anstrengung und unter Inkaufnahme von Zusatzkosten nicht erreicht oder selbst bei Einhaltung der vereinbarten SLAs stellt sich keine Zufriedenheit des Kunden ein.

Zusammengefasst: Verlader sind vielfach nicht zufrieden und Dienstleister auch nicht – aber warum?

Befragungen von Kunden und Logistikdienstleistern dazu liefern eine nahezu unbegrenzte Anzahl von möglichen Gründen, die zum Misserfolg solcher Outsourcingprojekte beitragen. Um ein wenig Ordnung in dieses „Wirrwarr“ zu bringen, hilft eine Strukturierung, z.B. anhand des Ablaufs eines Outsourcingprojektes. Dieses lässt sich üblicherweise in folgende Schritte unterteilen:

• Dienstleistervorauswahl und Erstellung der Ausschreibungsdokumente
• Durchführung der Ausschreibung
• Angebotsauswertungen, Klärungsgespräche, Verhandlungen & Entscheidung
• Projektimplementierung & Anlauf
• Operativer Regelbetrieb

Und jeder Schritt bietet vielfältige Chancen zu scheitern, zumeist für beide Seiten.

Dienstleistervorauswahl und Erstellung Ausschreibungsdokumente

Der einzige Schritt, bei dem lediglich die Kunden bzw. Verlader das Privileg haben, essenzielle Fehler zu machen, sind die Dienstleistervorauswahl und die Erstellung der Ausschreibungsdokumente, da diese oftmals ohne die Involvierung der Logistikdienstleister stattfinden.

Die Dienstleistervorauswahl dient der Erstellung einer sogenannten Long List, also einer Liste möglicher Logistikdienstleister, die eingeladen werden sollen, an der Ausschreibung teilzunehmen. Eine solche Long List umfasst typischerweise 10 bis 12 potenzielle Anbieter. Um diese Liste zu erstellen, bedarf es eines Marktüberblicks über mögliche Anbieter, deren Leistungsportfolio, Industrieschwerpunkte, regionale Präsenz und weiterer projektspezifisch zu definierender Kriterien (z.B. Größe, Investitionsbereitschaft, IT-Know-how, etc.).

Landen hier bereits die „falschen“ Unternehmen auf dieser Liste, verringert sich zwangsläufig die Wahrscheinlichkeit, einen guten und geeigneten Partner zu finden. Fehlt das marktspezifische Know-how, kann man versuchen, sich mit einem RFI, also einem „Request for Information“ zu behelfen, der an mehr Unternehmen gesendet wird, um Informationen abzufragen. Aber auch bei Vorhandensein eines Marktüberblicks kann sich ein RFI als sinnvoll erweisen, um das Bieterfeld stärker einzugrenzen, deren prinzipielle Angebotsbereitschaft sowie Referenzen abzufragen und einen realistischen Zeitplan frühzeitig zu kommunizieren, so dass Anbieter ihre Ressourcenplanung darauf abstellen können. Ziel sollte sein, am Ende des RFI-Prozesses nicht mehr als 8 bis max. 10 potenzielle Anbieter auszuwählen, die nach Zeichnung eines NDAs Einsicht in die Ausschreibungsunterlagen erhalten.

Einfach gesagt sind die Ausschreibungsunterlagen eine der 4 großen Ursachen des Misserfolgs.

Falsche, unvollständige oder zu generische Ausschreibungsunterlagen, die kein klares Bild der prozessualen, statischen und dynamischen Anforderungen an den zukünftigen Logistikpartner zeichnen, führen dazu, dass Logistikdienstleister z.B. Annahmen treffen (müssen), die nicht zutreffend sind, dass Prozesse und Anforderungen nicht verstanden werden (können) oder dass Anlagen gleichzeitig über- und unterdimensioniert werden. Einfache Beispiele sind veraltete Daten, qualitativ schlechte Artikelstammdaten, Durchschnittswerte anstelle von Massendatenbereitstellung, Vermischung von Umsatzwachstum, Mengenwachstum und Artikelwachstum, von Orderlines, Zugriffen, Items, VKE und Stück etc.

Ist die Ausschreibung nicht gut, können die Angebote nur schlecht sein.

Durchführung der Ausschreibung

Wenn immer möglich, empfehlen wir im Rahmen der Durchführung einer Ausschreibung die Möglichkeit von Vor-Ort-Besichtigungen einzuräumen. Verlader folgen dieser Empfehlung nur unzureichend, sei es, um das eigene Personal im heutigen Lager nicht aufzuschrecken, sei es, weil ein heutiger Logistikpartner dies nicht wünscht. Ohne Besichtigung bleiben aber viele Fragen offen und wiederum müssen Annahmen getroffen werden.

Auch Logistikdienstleister nutzen Q&A sowie Vor-Ort-Besichtigungen unzureichend, um sich ein umfassendes Bild von den Anforderungen zu machen – auch von solchen, die vielleicht nicht explizit in den Ausschreibungen stehen, aber vergaberelevant sind. Wir wundern uns immer wieder, wie viel oder wenig im Rahmen von Q&As gefragt wird, insbesondere dass relevante Themen nicht angeschnitten, dafür aber unwichtige Details mehrfach wiederholend vorgetragen werden – was nicht von hoher Professionalität des Anbieters zeugt.

Angebotsauswertungen, Klärungsgespräche, Verhandlungen & Entscheidung

Dieser Schritt bietet die letzte Gelegenheit, Fehler aus Ausschreibungsunterlagen und bei der Durchführung der Ausschreibung zu korrigieren – spätestens im Rahmen der Klärungsgespräche. Dies setzt allerdings Offenheit und Ehrlichkeit auf beiden Seiten voraus, die nicht immer gegeben ist. Allzu oft entdeckt der Kunde Fehler bei den Annahmen des Dienstleisters, die z.B. zu einer Unterschätzung des Aufwandes führen, weist ihn aber nicht darauf hin oder der Dienstleister nutzt Unstimmigkeiten und Unklarheiten in der Ausschreibung aus, um daraus später Nachforderungen zu generieren. Fehler in Ausschreibungen sind die erste große Ursache für gescheiterte Projekte.

Verhandlungen bieten immer dann ein Projektrisiko, wenn diese dem Einkauf überlassen und als Preissenkungsmethode verstanden werden. Der Einkauf sollte preiswert einkaufen, nicht billig. Jeder Euro, den der Einkauf dem Logistikpartner abverhandelt, wird dieser versuchen, in der Implementierung und im laufenden Betrieb einzusparen. Bis zu einem gewissen Grad geht dies gut – ist ein Grenzwert erreicht, leiden zwangsläufig Projektqualität und laufender Betrieb.

Unrealistische Zeitpläne sind die zweite große Ursache für Projektmisserfolge. 

Warum erwähnen wir diese hier an dieser Stelle (und nicht etwa im Rahmen der Ausschreibungsunterlagen)? Weil sich die Durchlaufzeiten der Ausschreibung bis Entscheidungsfindung auf Kundenseite fast immer verlängern, an einem ggf. ehemals realistischen Starttermin aber unbeirrt festgehalten wird. Auch hier gibt es vielfältige Ursachen: Angst dem Vorstand die Wahrheit zu sagen, abgemietete oder anderweitig verplante Immobilien, persönliche Zielvereinbarungen etc. Es wäre aber zu kurz gesprungen, die Schuld nur bei den Kunden bzw. Verladern zu suchen, schließlich stimmen auch die Logistikdienstleister diesen unrealistischen Zeitplänen zu.

Projektimplementierung & Anlauf

Auch die Implementierungs- und Anlaufphase bergen vielfältige Risiken des Scheiterns. Das Problem unrealistischer Zeitpläne setzt sich hier nahtlos fort, während Fehler der Ausschreibung und Vergabe zunehmend offenkundig werden. Aber dieser Schritt bringt auch seine ganz eigenen, originären Herausforderungen mit sich. 

Fehlendes Budget sowie unzureichende, und zu wenig erfahrene Projektressourcen auf beiden Seiten sind die dritte große Ursache für Projektmisserfolge – die sich in diesem Schritt manifestieren.

Auf Kunden-/Verladerseite bedeutet dies oftmals, dass man den Logistikdienstleister machen lässt, ihn jedoch nicht ausreichend eng fachlich begleitet und für den notwendigen Know-how-Transfer sorgt. Auch IT-Ressourcen beiderseits stellen immer wieder Engpassressourcen dar. Auf Dienstleisterseite ist das Thema noch deutlich ausgeprägter: Der Erfolg eines Projektes steht und fällt mit der Erfahrung, Qualifikation und Verfügbarkeit des Projektleitenden und dessen Möglichkeiten, notwendige Ressourcen (interner wie externer Art) sowie Maßnahmen, etwa für Training und Qualifikation von Personal, zu beschaffen bzw. umzusetzen. Ist diese Person nicht ausreichend qualifiziert und /oder hat nicht ausreichend Zeit für das Projekt, ist dieses zum Scheitern verurteilt. Ebenso rächt sich nun fehlendes Budget für Einmalkosten wie Projektmanagement, externer Support, Training & Hypercare etc., ganz gleich, ob dies von Anbeginn nicht kalkuliert wurde, um möglichst wettbewerbsfähig anbieten zu können oder auf dem Opfertisch des Einkaufs zu Grabe getragen wurde. So wundert es nicht, dass der Umfang an Schulung und Qualifikation gemäß unserer Outsourcingstudie einerseits abnimmt, andererseits gerade die fehlende Qualifikation der Mitarbeitenden der wichtigste Grund zur Unzufriedenheit der Kunden darstellt.

Viele Projektmanager wissen sehr wohl, was zu tun wäre, tun dies aber nicht, einfach gesprochen, weil sie dazu keine Zeit und /oder kein Geld haben.

Operativer Regelbetrieb

Falsche Erwartungshaltung auf Kunden-/Verladerseite ist die vierte große Ursache für Projektmisserfolge.

Ein großer Fehler auf Seiten der Verlader besteht darin, den auf der Kundenseite verbleibenden Aufwand für das Dienstleistermanagement zu unterschätzen – ganz unabhängig von der Auswahl des potenziellen zukünftigen Logistikpartners. Was viele Kunden vergessen ist, dass ein Logistikpartner nur so gut sein kann, wie er vom Kunden begleitet wird. Dies erfordert Zeit, Ressourcen und Geld, die im Business Case des Kunden häufig nicht berücksichtigt werden und später zu bösen Überraschungen führen.

Es ist aber nicht nur die Unterschätzung des Aufwandes des Dienstleistermanagements, die Unzufriedenheit mit dem operativen Betrieb auslöst. Viele Kunden sind im Grunde genommen mit dem „normalen“ Betrieb zufrieden; wenn es Anlass zur Beschwerde gibt, dann regelmäßig aufgrund der fehlenden Innovationstätigkeit des Logistikdienstleisters. Kunden erwarten implizit, und formulieren teilweise auch explizit, dass der Logistikdienstleister kontinuierliche Verbesserungen umsetzt und innovative Lösungen fortlaufend implementiert, und wundern sich, dass diese Erwartungen zumeist nicht erfüllt werden.

Um zu verstehen, warum sich viele Logistikdienstleister mit kontinuierlichen Verbesserungen im laufenden Geschäft schwertun, muss man sich in ihre Situation versetzen:

• Die Marge des Geschäfts ist relativ gering, zusätzliche Ressourcen für kontinuierliche Verbesserungen sind kaum zu finanzieren.
• Es gibt das eine oder andere Geschäft des Logistikdienstleisters, das kaufmännisch negativ ist – die wenigen vorhandenen Ressourcen werden für notleidende Geschäfte und nicht für stabile Geschäfte eingesetzt.
• Nach dem manchmal holprigen Anlauf eines Geschäfts ist der Logistikdienstleister bemüht, das nun stabile Geschäft erst einmal nicht gleich wieder mit Prozessänderungen etc. zu gefährden.
• Die Vertragslaufzeiten auch in der Kontraktlogistik sind in der Regel immer noch relativ kurz. Das Wissen um eine anstehende Wiederausschreibung in drei bis spätestens fünf Jahren veranlasst Logistikdienstleister dazu, mögliche Innovationen zurückzuhalten, um diese nicht vorschnell preiszugeben, sondern gezielt für Vertragsverlängerungen einzusetzen.

Schaut man sich die wesentlichen Ursachen für Projektmisserfolge an, so stellt sich die Frage, wie diesen begegnen werden können. Dazu können folgende fünf Maßnahmen im Wesentlichen beitragen.

1. Partnerschaft setzt kulturellen Fit voraus fit

Kaum ein Begriff wird im Zusammenhang mit Logistikoutsourcing so überstrapaziert wie „Partnerschaft“. Soll ein Outsourcing über eine klassische Kunden-Lieferanten-Beziehung hinausgehen, so ist ein kultureller Fit beider Unternehmen unabdingbar. Dies betrifft grundlegende Kriterien wie Größe und regionalen Fokus, aber auch das Wertesystem und die langfristige Ausrichtung. Es ist gar nichts dagegen einzuwenden, wenn ein börsennotierter Konzern oder ein Private-Equity-geführtes Unternehmen mit einem mittelständischen, familiengeführten Unternehmen zusammenarbeitet. Dies kann auch über viele Jahre zu sehr guten Ergebnissen auf beiden Seiten führen, ob sich daraus aber eine wirkliche Partnerschaft entwickelt, ist fraglich. Solche Kunden-Lieferanten-Beziehungen stehen und fallen in der Regel mit den handelnden Personen: stimmt die Chemie auf beiden Seiten, kann sich eine gute Zusammenarbeit entwickeln. Allerdings ist der Bestand der Beziehung dann oftmals an die Konstanz der handelnden Personen gebunden, und diese ist in Konzernen häufig nicht gegeben.

Der kulturelle Fit hilft, eine Kunden-Lieferanten-Beziehung etwas von den handelnden Personen zu emanzipieren und stellt damit eine gute Basis für eine längerfristige Partnerschaft dar. Daher ist es umso wichtiger, einen Blick hierauf bereits in der Vorauswahl und späteren Auswahl zu werfen.

2. Qualitativ hochwertige Ausschreibungsunterlagen

Die Qualität, Aktualität und Vollständigkeit der Ausschreibungsunterlagen sind entscheidend für funktionierende Konzepte und realistische kaufmännische Angebote. Stellen Sie sicher, dass Ihre Ausschreibungsunterlage diese Kriterien erfüllt – wenn Sie sich nicht sicher sind, informieren Sie sich. Sie können die Din Spec 1001 zu Rate ziehen, befreundete Unternehmen fragen, die Anbieter selbst ansprechen oder professionelle Hilfe mittels spezialisierter Beratungen in Anspruch nehmen. Die Zeit und das Geld, das Sie in dieser Phase investieren, zahlen sich vielfach zurück in kürzester Zeit.

3. Realistische Zeitpläne

Für den Kunden bzw. Verlader gilt: Machen Sie sich mit den Realitäten vertraut und prüfen Sie vorab intern wie extern bzw. beim Logistikpartner verfügbare Ressourcen.

Ist die Immobilie bereits vorhanden und bezugsfähig, bietet dies ideale Voraussetzungen. Gibt es zumindest eine Baugenehmigung, ist dies ein guter Ausgangspunkt. Muss erst noch ein Grundstück gesucht, ein Bebauungsplan aufgestellt und eine Baugenehmigung eingeholt werden, ist mit einer Dauer von 18 bis 24 Monaten zu rechnen.

Gleiches gilt für die Beschaffung von Equipment: manuelle Läger sind recht schnell auszustatten; bei Automatiklägern können Ausschreibung, Vergabe, Lieferzeiten, Montage, Tests und Inbetriebnahme durchaus 12 bis 18 Monate in Anspruch nehmen.

Wie sieht es mit IT-Ressourcen aus? Welche Anpassungen an ERP- und OMS-Systemen sind auf Kundenseite notwendig, und wie lange dauern diese?! Wer stellt das WMS und YMS bereit, und welche Ressourcen werden dafür benötigt?

Für den Logistikdienstleister gilt: Akzeptieren Sie nicht jeden unrealistischen Wunsch des Kunden – seien Sie ehrlich! Sie sind der Profi und wissen ganz genau, wie lange so ein Projekt dauert und welche Ressourcen und Aufwände notwendig sind. Glänzen Sie mit Detailwissen und überzeugen Sie mit Ehrlichkeit, anstatt dem Kunden das Blaue vom Himmel zu versprechen.

4. Ausreichendes Budget & Projektressourcen auf beiden Seiten

Ein ehrliches Budget für die notwendigen Maßnahmen im Rahmen der Projektimplementierung und des Ramp-ups ist essenziell. Dies gilt für beide Seiten, Kunde wie Logistikdienstleister. Viel zu oft haben wir erlebt, dass im Rahmen der Projektimplementierung z.B. auf eine notwendige Simulation verzichtet wurde – aus Kostengründen. Auch Schulungen von Blue-Collar-Mitarbeitenden fallen im Anlauf häufig dem Budgetdruck zum Opfer. Das in dieser Phase vermeintlich gesparte Geld zahlen beide Seiten im weiteren Verlauf des Anlaufs vielfach wieder ein – mit Zusatzpersonal, Extra-Schichten am Samstag, Hypercare-Aufwänden, aber auch Umsatzeinbußen, Vertragsstrafen und schlimmstenfalls Auslistungen bei Kunden. Dies ist DAS typische Beispiel von „an der falschen Stelle gespart“.

Stellen Sie sicher, dass das Projekt mit ausreichendem, erfahrenem und qualifiziertem Personal ausgestattet ist. Auch dies gilt für beide Seiten! Kunden bzw. Verladern muss bewusst sein, dass die eigentliche Arbeit erst mit der Vergabe beginnt und nicht endet. Wer hat Mitarbeitende in seinen Reihen, die ein solches Projekt schon einmal, idealerweise erfolgreich, durchgeführt haben? Wer kann diese Personen im ausreichenden Maße für das Projekt verfügbar machen?

Auch das gilt für beide Seiten. Bei Logistikdienstleistern kommt noch erschwerend hinzu, dass sich diese aktuell in einer Transformationsphase hin zu höher automatisierten Anlagen befinden, für die jedoch die etablierten, erfahrenen älteren Mitarbeitenden vielfach nicht ausreichend Know-how und Erfahrung aufweisen. 

Wer steuert den Automatiklieferanten, wer bewertet dessen Lieferumfang und Nachträge, wer testet die Anlagen und nimmt diese in Betrieb?

Wenn Sie diese Aufgaben intern nicht oder nur teilweise abdecken können, empfiehlt sich die Einbindung externer Unterstützung. Das ist mit zusätzlichen Kosten verbunden – das Projekt jedoch unzureichend oder mit den falschen Ressourcen auszustatten, ist am Ende um ein Vielfaches teurer.

5. Realistische Erwartungshaltung auf Kunden-/Verladerseite 

Outsourcing ist kein Allheilmittel. Es kann jedoch in vielen Situationen der richtige Weg sein, wenn die Ziele klar formuliert, Rahmenbedingungen bekannt, ein belastbarer, vollständiger Business Case gerechnet wurde und die Erwartungshaltungen realistisch sind.

Die wenigsten Outsourcingprojekte führen kurzfristig im ersten Jahr zu Kosteneinsparungen, das Gegenteil ist vielfach der Fall. Projektkosten, Einmalkosten, Umzüge, Parallelbetrieb etc. kosten erst einmal Geld und sind als Investition in zukünftige Einsparungen zu betrachten.

Outsourcing behebt auch keine kundeninternen Probleme wie mangelnde Verfügbarkeit und Liefertreue – auch der Dienstleister kann nur versenden, was vorhanden ist.

Die Abwicklungsqualität steigt nicht automatisch durch das Outsourcing. Ihre Logistikmannschaft kennt Produkte und Kundenanforderungen – die des Logistikdienstleisters muss sich dieses Wissen erst einmal aneignen, und das braucht Zeit – und Ihre Unterstützung.

Der Dienstleister performt nur so gut, wie Sie ihn betreuen und unterstützen. Bleibt die Unterstützung aus, bleiben es meist auch die gewünschten Ergebnisse.

Deshalb: Seien Sie realistisch in Ihren Erwartungen und machen Sie sich klar, was es kurz-, mittel- und langfristig bedeutet, eine Logistikpartnerschaft einzugehen.

Folgen Sie diesen fünf Empfehlungen, wird Ihr Outsourcingprojekt nicht automatisch ein Erfolg, aber die Wahrscheinlichkeit steigt ungemein.

Stehen Sie vor Herausforderungen in der Kontraktlogistik oder möchten die Leistungsfähigkeit gezielt steigern? Sprechen Sie uns gerne an. Wir unterstützen Sie dabei, Risiken zu vermeiden und Ihr Projekt erfolgreich umzusetzen.